不忘初心，不负时代： 麦肯锡的中国情结

从全球化到本土化

得益于时代为企业带来的动人心魄的力量，以及我们对于本土化战略的坚守，麦肯锡在中国顺利度过创业期，开始了快速成长。我们的本土化专注于服务本土客户和培养本地人才，这与很多外国公司的在华运营有着本质不同。

在服务本土客户方面，成立上海代表处3年之后，也就是1996年，我们迎来了第一个中国本地客户。如今，本地客户约占八成，跨国公司占两成。这两年，民营企业开始取代国有企业成为我们的主要客户。我服务过一家民营企业，创始人是卖猪肉起家的，但是他有着非常强烈的做大做强的愿望。后来他转型进入旅游业，把主题乐园做到客流量排名世界前10。你可以看到，民营企业在飞速壮大，需要像麦肯锡这样的咨询公司帮助他们实现专业化、机构化和科技化的转型。

在服务国有企业方面，90年代末我们主要是协助IPO，走向全球资本市场，那是不断磨合、互相适应，直至产生“化学反应”的过程。我们曾经帮助某能源央企“走出去”，在当年是全球最大一宗IPO。整个项目组在一幢小楼里工作，除了睡觉吃饭，一天24小时关在里面。现在回想起来，当时最大的挑战是怎么让成熟的海外经验适用于中国企业。双方的学习曲线都是非常陡峭的。时至今日，我们还为国有企业提供组织架构优化和人才梯队搭建方面的服务。

在培养中国本地人才方面，2000年，我们有了第一位中国合伙人。现在麦肯锡中国领导层实现了本土化，分公司的负责人均为中国人，上海、北京和深圳分公司和成都服务中心的负责人皆为女性。同时，我们为中国各行各业输送了一大批优秀人才，众多麦肯锡“校友”在商界担任着重要职务。

作为一家全球化的咨询公司，应该如何为东道国市场创造价值，做出贡献？对这些问题的思考和答案指引着麦肯锡在全球各地的商业行动。在中国，麦肯锡积极参与到城市化、产业转型、中企“走出去”、可持续发展等一个个重大时代课题之中，贡献专长。麦肯锡前任全球总裁鲍达民（Dominic Barton）、麦肯锡荣誉合伙人欧高敦（Gordon Orr）凭借对城市发展做出的杰出贡献，多次荣获由上海市政府颁发的“白玉兰”奖。

2018年有两件事更能体现中国之于麦肯锡的意义，以及麦肯锡对中国经济的信心。一是在2018年7月1日上任的新一任全球总裁施南德（Kevin Sneader）选择常驻香港。在麦肯锡近百年历史中，这是全球总裁第一次将常驻办公地放在中国。二是中国分公司的级别提升，从原本隶属于亚太区的分公司升级为中国大区，与北美、欧洲、亚太和拉美的级别相当。

从“创新海绵”到输出创新

因时而变，随事而制。过去，麦肯锡以战略咨询闻名。近年来，我们不断创新，引进新的方法和服务模式。今天，麦肯锡一半的业务在5年前完全不存在，而传统的战略性项目只占不足20%的业务份额。我们在价值链上全程参与，新业务包括从前端的战略制定延伸到后端的战略执行，我们也帮助客户实施从上到下的数字化变革、建立新业务。这既是响应客户不断变化的需求，也是自身顺应趋势的因时而变。与创业期非常不同的是，如今的客户越来越懂行，双方的合作也越来越顺畅。我很欣慰地看到，咨询这一块原本在中国处于空白的市场，现在渐趋成熟。

当选麦肯锡中国区总裁之后，我最近有机会带领两三拨国外客户来华参观行业领先公司，以了解和学习中国企业的创新做法。参观后，几乎所有的CEO都会惊叹于中国同行的商业实践，中国在电商、互联网科技等领域的一些创新甚至领先欧美同行四五年。一家全球领先金融服务机构的高管跟我说：“刚才看到的这一切，让我感受到了未来数字化经济对传统银行的影响，这实在太可怕了。”而就在不久之前，中国只是“创新海绵”，本土CEO还在向西方同行借鉴灵感和学习“最佳做法”。然后在经历多年“ 从西方输入”之后，我看到中国企业“ 向外输出”的新趋势正在形成。麦肯锡中国区的顾问们也在越来越多地把中国本地客户的成功经验介绍给全球其他地区的客户，这让身为麦肯锡中国区总裁的我感到无比骄傲。

拉长历史的视野，我们看到，在经历前一个由投资驱动的发展长周期之后，游戏规则已然改变，中国企业来到了生死存亡的转折点。从外部环境看，技术推动变革的速度不断提升，不确定性和复杂性也在不断加剧。展望未来，对于为企业提供专业服务的咨询公司来说，我们应该，也必须贡献自己的专长，帮助中国企业在新的征途上把握机遇，迎接挑战，站上全球舞台的中央。

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